aktualności
Modelowanie procesów w urzędach
Nie ma nic bardziej nieefektywnego, niż robienie efektywnie rzeczy, których nie powinno się wykonywać wcale - Peter F. Drucner. Rosnące oczekiwania wobec administracji publicznej, potrzeba zwiększenia efektywności pracy oraz zmiany zachodzące w rzeczywistości społeczno-gospodarczej, sprawiły, że koniecznym stało się spojrzenie na zarządzanie urzędem przez pryzmat procesów biznesowych.
Przystępując do tworzenia architektury procesów biznesowych, należy zadać sobie kilka podstawowych pytań – „do czego ma nam to służyć?”, „dlaczego ta architektura jest potrzebna w naszej instytucji?”, „w jaki sposób można wykorzystać informacje zaprezentowane w architekturze procesów?” oraz „jakie korzyści mają zostać osiągnięte?” (głównie z punktu widzenia klienta zewnętrznego, czyli interesanta lub klienta wewnętrznego - pracownika danej instytucji). Analiza dotychczasowego funkcjonowania organizacji jest punktem wyjścia dla zaprojektowania nowego procesu biznesowego z wykorzystaniem narzędzi informatycznych - pozwala wyeliminować potencjalne "czarne dziury" w przepływie procesu, usprawnić dostęp do reguł i regulacji związanych z konkretnym procesem. Przede wszystkim, analiza daje możliwość szczegółowego opisania funkcjonowania organizacji, wskazania „wąskich gardeł”, problemów efektywności i miejsc, gdzie potrzebna jest optymalizacja procesów.
Czym jest proces biznesowy i podejście procesowe?
Definicji „procesu” jest tak wiele, jak osób zajmujących się tą tematyką. Cytując profesora Augusta-Wilhema Scheera, prezesa BITKOM (Niemieckiego Stowarzyszenia Informatyki, Telekomunikacji i Nowych Mediów), proces biznesowy „to logiczna sekwencja działań przedsiębiorstwa w realizacji usług. Rezultatem procesu biznesowego jest usługa, która jest wymagana i akceptowana przez wewnętrznych i zewnętrznych ‘klientów’” . Najprościej mówiąc, proces to zespół działań realizowanych w precyzyjnie określonych granicach, którego celem jest osiągnięcie oczekiwanego rezultatu. Rezultat jest efektem przetworzenia danych lub informacji będących na wejściu, czyli w momencie rozpoczęcia procesu (dane wejściowe inicjują proces). Przykładowe rezultaty procesów to: wydana decyzja administracyjna, przygotowany projekt ustawy lub rozporządzenia właściwego ministra, etc.
Tworząc procesy dla własnej organizacji, należy, przede wszystkim, pamiętać o kliencie finalnym i jego oczekiwaniach – to, co robi instytucja, powinno służyć klientowi zewnętrznemu lub wewnętrznemu i zaspokojeniu jego potrzeb. Zrozumienie procesów zachodzących w organizacji jest kluczowe dla jej rozwoju i usprawnienia jej działania oraz traktowania organizacji, jako sieci naczyń połączonych. Procesy przepływają w poprzek organizacji, co stanowi utrudnienie, w silosowych (funkcjonalnych) strukturach organizacyjnych administracji publicznej na różnych szczeblach. Podejście procesowe pozwala uniknąć suboptymalizacji, konkurencji wewnętrznej i tworzeniu hierarchicznych barier organizacyjnych.
Filozofia zarządzania organizacją przez pryzmat procesów opiera się na Business Process Management, czyli holistycznym podejściu obejmującym dedykowaną metodykę modelowania procesów, zdefiniowane role procesowe, profesjonalne narzędzie do budowy architektury procesów, określenie celów i najlepszych praktyk ze zrealizowanych projektów. Zarządzanie procesami, rozumiane jako systematyczna analiza, kontrola i permanentne ich usprawnianie, powinno skutkować podniesieniem jakości oferowanych usług. Odpowiednie i konsekwentne zarządzanie daje wiele korzyści, tj. redukcja czasu trwania procesów, redukcja kosztów procesów, wzrost jakości świadczonych usług bądź innych rezultatów procesów, optymalne wykorzystanie zasobów, etc.
Mówiąc o podejściu procesowym mówimy o zmianie myślenia o zarządzaniu organizacją, co daje szersze spojrzenie na działanie instytucji, jako jednego organizmu. Organizacja działająca w sposób procesowy, w przeciwieństwie do instytucji działającej w sposób funkcjonalny, pozwala pracownikowi umieszczonemu w zhierarchizowanej strukturze widzieć cały proces. W zarządzaniu procesami uczestniczy wielu aktorów. Kierownictwo organizacji (w nomenklaturze nazywane Sponsorem) wspiera ważne projekty i zatwierdza inwestycje. Rada Procesów, składająca się z osób decyzyjnych, określa kierunki rozwoju procesów, ustala politykę zarządzania procesami oraz nadzoruje Właścicieli Procesów. Właściciel procesu jest natomiast odpowiedzialny za projekt procesu głównego. To on dokonuje udoskonaleń procesu, dysponuje budżetem i monitoruje efektywność procesu. W strukturze jest miejsce na gremialny Komitet Właścicieli Procesów oraz grupę wspierająca Właścicieli oraz Menadżera organizacyjnego, który wykonuje działania operacyjne.
W zarządzaniu procesami, postępujemy zgodnie z cyklem zarządczym, który składa się z czterech faz: planowania, organizowania, realizowania i kontroli. Przekazanie kontroli nad całym procesem konkretnej osobie - właścicielowi procesu, sprawia, że działania są lepiej zsynchronizowane, przez co efektywniejsze.
Podejście procesowe ma wspierać prace analityczne i projektowe podczas zmian, jakie mają zajść w przyszłości w organizacji (np. podczas wdrażania nowych systemów, zmiany ustawodawstwa, restrukturyzacji, usprawnień pracy, etc.). Instytucje administracji publicznej dosyć często stają w obliczu konieczności zmiany lub poprawy organizacji pracy, co jest wynikiem np. wprowadzenia nowych regulacji prawnych, zmieniających się realiów społeczno-gospodarczych lub nawet zmieniających się oczekiwań klientów. Usprawnienie funkcjonowania organizacji często sprowadza się jedynie do usprawnienia działań w procesie realizowanym w poszczególnych departamentach lub wydziałach - brakuje holistycznego spojrzenia na przepływ całego procesu i skupieniu się na rezultacie dostarczonym na czas, w odpowiedniej jakości i przy optymalnym poziomie kosztów. Optymalizacja procesu najczęściej obejmuje redukcję zgłoszonych problemów efektywności (dysfunkcji procesów) poprzez przygotowanie pakietu zmian dotyczących np.: analizy silnych i słabych stron obszarów procesowych, ograniczenia pętli decyzyjnych w poszczególnych procesach, automatyzacji przepływu pracy (tu najczęściej wykorzystywane są funkcjonalności systemów informatycznych), oceny działań niewnoszących wartości dodanej, grupowania czynności decyzyjnych, likwidacji barier w przepływie procesu, likwidacji redundancji działań w procesach lub usprawnienia czasu trwania i częstotliwości występowania poszczególnych działań w procesach .
Procesy należy opisać w pewien usystematyzowany i konsekwentny sposób, wedle określonych zasad, by nie wprowadzić nieładu, który będzie utrudniał nam optymalizację, a nawet korzystanie z przygotowanych map procesów, czy wytycznych do optymalizacji procesów. Należy wprowadzić kategoryzację i wyróżnić typy procesów biznesowych: podstawowe, wspierające i zarządcze . Procesy podstawowe, zwane też operacyjnymi, stanowią „istotę” danej organizacji (np. urząd gminy ma służyć wszystkim mieszkańcom danego obszaru terytorialnego w realizacji ich potrzeb w zakresie bezpieczeństwa, zdrowia, kultury, etc.). Procesem zarządczym nazwiemy zespół czynności harmonizujący przebieg procesów podstawowych i wspierających, w celu uzyskania zamierzonego rezultatu np. zarządzanie jakością, zarządzanie procesami, zarządzanie kosztami. Dwa pierwsze procesy są wspierane przez procesy pomocnicze – np. zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie finansami, zarządzanie zamówieniami publicznymi, które to nie mają bezpośredniego wpływu na rezultat procesu podstawowego, lecz stwarzający warunki do jego realizacji. Kategoryzacja procesów na poziomie I tworzonej architektury stanowi punkt wyjścia do tworzenia poszczególnych procesów w wydzielonych obszarach.
Modelowanie procesów w praktyce
Rozpoczęcie projektu związanego z koncepcją zarządzania organizacją, widzianego przez pryzmat procesów, jest analogiczne do wielu projektów realizowanych w urzędach. W podejściu procesowym mówimy tu o wyborze metodyki zarządzania projektem. Pierwszy krok to sprecyzowanie celów projektu i ustalenie mierzalnych rezultatów, poprzez które będzie można określić sukces projektu bądź jego porażkę. Jednym z rezultatów projektów procesowych jest architektura procesów (w stanie „jest” lub w stanie „docelowym”). Istnieją dwie koncepcje do przygotowania docelowej architektury procesów: diagnostyczna i prognostyczna. Pierwsza opiera się na analizie stanu obecnego, poprzez przygotowanie "stanu jest", analizie przygotowanej architektury procesów oraz przygotowaniu modelu docelowego, który jest osadzony w realiach rzeczywistości konkretnego urzędu. Metoda prognostyczna opiera się na analizie i eksperckiej koncepcji przygotowania "stanu będzie".
W celu przygotowania właściwej architektury, należy zacząć od analizy korzyści i wykorzystania zawartości informacji zaprezentowanych na poszczególnych poziomach architektury, za pomocą umownych obiektów. Analiza powinna pomóc odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób ma być przygotowana metodyka modelowania (jeden z kluczowych dokumentów w projekcie procesowym), m. in.: ile poziomów architektury ma być zbudowanych, jakie warstwy informacyjne mają się znajdować na danych poziomach, czyli jakie typy modeli należy wybrać do prezentacji wybranych informacji, jakie typy obiektów, relacji i atrybutów trzeba wybrać do budowy poszczególnych modeli. Należy przygotować zasady, wedle których, z żelazną konsekwencją, będzie przygotowywana architektura procesów w fazie transformacji, jak również w fazie zarządzania i wdrażania zmian.
Możliwe są dwa scenariusze realizacji projektu w instytucji. Pierwszy, w którym to wewnętrzna grupa ekspertów przygotowuje procesy, a rola firmy zewnętrznej ograniczona jest do weryfikacji map, przeszkolenia osób (zarówno pod kątem narzędziowym, a także nt. podejścia procesowego i proponowanej metodyki budowy architektury procesów), etc. W drugiej koncepcji, odpowiedzialność za przygotowanie architektury procesów, jej analizę i przygotowanie propozycji modeli docelowych ponoszą konsultanci zewnętrznej firmy doradczej.
Aktualne mapy procesów, będące częścią spójnej architektury, pozwalają lepiej zrozumieć sam proces – zarówno ekspertom zewnętrznym, przychodzącym do organizacji w celu stworzenia procesów, jak i osobom, dla których ta tematyka jest zupełną nowością. Symbole stosowane w mapie procesów są uniwersalne, co ułatwia komunikację pomiędzy departamentami czy organizacjami. Ponadto, mapowanie pomaga zidentyfikować kluczowe działania oraz określić niezbędne wejścia i wyjścia w procesie, a także pozwala odnaleźć działania zbędne, czyli takie, które wykorzystują zasoby, a nie przynoszą wartości dodanej. Mapowanie procesów może być przydatne tam, gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji. Ale przygotowana architektura procesów to dopiero początek.
Wybierając wykonawcę, który przygotuje architekturę procesów biznesowych bądź podejmie się jej optymalizacji, koniecznie należy zwrócić uwagę na to, jaką platformą narzędziową będzie dysponował. Niektóre firmy oferują bardzo podstawowe narzędzia, mapują procesy, ale nie umożliwiają analizy zaprezentowanych informacji na poszczególnych mapach procesów, ich zależności i relacji między nimi lub wybranymi obiektami procesu. Zaawansowane narzędzia do modelowania mogą, poprzez wyszukiwanie i różnego rodzaju raporty, prezentować rezultaty tych prac i przygotować dane niezbędne do podjęcia wysiłku analitycznego – np. diagnozy powiązania pomiędzy realizowanymi działaniami a strategią, wykorzystaniem zasobów, właściwym nadaniem uprawnień, wskazaniem, gdzie wykorzystywany jest dany system informatyczny, analizy zarządzania przepływu procesu, gdzie są tzw. „wąskie gardła”, etc.
Dobry model procesów pozwoli w przyszłości korzystać z architektury, uwzględniając jej rzetelną aktualizację. Można powiedzieć, że architektura procesów biznesowych jest dobrze zbudowana wówczas, gdy możliwe jest uruchamianie projektów w kolejnych latach, bez potrzeby powtarzania opisu architektury procesów – wystarcza jedynie uzupełnianie o poszczególne warstwy informacyjne – np. o wskaźniki, mierniki, ryzyka, relacje i typy danych wymienianych pomiędzy systemami, drzewa produktów, struktury i zależności pomiędzy wykorzystywaną dokumentacją w urzędzie. Opis procesów powinien być na tyle poprawny, by np. podczas zmiany prawodawstwa, nie trzeba było zmieniać całej architektury, a jedynie uzupełnić lub zaktualizować jej konkretny fragment. Właściwe narzędzie ogranicza uproszczone wprowadzenie zmiany (np. nazwy stanowiska, komórki organizacyjnej) jedynie w konkretnym miejscu bazy danych.
Warto podkreślić, że projekty związane z procesami są „szyte na miarę” danej organizacji. Jest to związane z kwestią organizacji pracy i jej szczególnymi cechami, uwarunkowaniami charakterystycznymi dla danego urzędu, jego kadry, a także lokalizacji, która może mieć wpływ na organizację pracy, czy wykorzystywanych systemów informatycznych (zintegrowanych i ułatwiających pracę bądź wymuszających wielokrotne wprowadzanie tych samych informacji do kilku niepowiązanych systemów). Nie występuje tu zjawisko „gotowego” procesu, który adaptujemy do potrzeb każdego typu urzędu – inne potrzeby mają poszczególne jednostki administracji rządowej, czy samorządowej. W administracji, szczególnie rządowej, zwiększa się świadomość procesów wewnętrznych i klienta wewnętrznego – często niewidocznego (nie jest to interesant, który przychodzi w konkretnym celu). Klient wewnętrzny weryfikuje pracę, ocenia rezultat (np. projekt ustawy kierowany do właściwego ministra, który staje się klientem wewnętrznym) lub wykonanie decyzji w określonych ramach czasowych, przez co wpływa na pracę i efektywność organizacji.
Nowy sposób zarządzania – nowa filozofia pracy
Podstawą efektywnego funkcjonowania organizacji powinny być dobrze zoptymalizowane procesy biznesowe, a w następnej kolejności ich informatyzacja. Narzędziami do optymalizacji procesów są różnego rodzaju rozwiązania informatyczne, które automatyzują, wykonywane do tej pory manualnie, zadania. By mówić o nowoczesnym urzędzie lub, wdrażaniu usług e-administracji, musimy mieć dobrze zorganizowane i zoptymalizowane procesy biznesowe, dzięki którym można precyzyjnie przygotować specyfikację funkcjonalności systemu, można powiedzieć, że procesy biznesowe stanowią pomost pomiędzy pracownikami merytorycznymi urzędu a służbami IT. Owe narzędzia, czyli systemy informatyczne, mają zautomatyzować procesy, które wymagają usprawnienia tj. narzędzia do integracji istniejących systemów, elektroniczny obieg dokumentów i zarządzania przepływem pracy opartym na zdefiniowanych procesach w urzędzie, systemy do identyfikacji nieprawidłowości w czasie rzeczywistym..
Transformacja tradycyjnego sposobu zarządzania urzędem wpływa również na zmianę filozofii myślenia. Pracownik merytoryczny przestaje być odpowiedzialny jedynie za realizację konkretnego działania. Nowa rola podkreśla konieczność uwzględnienia ciągu działań (najczęściej realizowanych w różnych komórkach organizacyjnych), dostarczających rezultat do klienta. Wiedza o przebiegu całego procesu umożliwia także podejście do jego analizy, również rozszerzonej na cały proces, ze szczególnym uwzględnieniem wyjściowych np. usług: pozwolenia na budowę, pozwolenia na wycinkę drzewa, wypłaconego świadczenia emerytalnego.
Nowoczesne narzędzia do procesów biznesowych umożliwiają ich obsługę w pełnym zakresie – od modelowania, poprzez zarządzanie, monitorowanie, analizowanie, po możliwości ich ciągłego doskonalenia. Ta kompleksowość jest gwarancją, że wprowadzone procesy będą spełniały swoją rolę nie tylko w pierwszej fazie ich uruchomienia, ale także w dalszej przyszłości, wspierając sprawne zarządzanie firmą.
Urszula Siegel, BPM Senior Consultant w firmie Software AG Polska